El director de RRHH infiltrado

El director de RRHH infiltrado

Las claves que harían de RRHH un socio estratégico en la empresa

Hay un programa televisivo llamado “El jefe infiltrado”, donde el dueño o un alto ejecutivo de la empresa se “infiltra” de incógnito en distintos puestos de su empresa para conocer su funcionamiento. Más allá de la calidad o no del programa, nada sería más valioso para la empresa que el que un Director de RRHH desempeñara durante al menos un día completo cada uno de los puestos que componen su empresa, incluyendo la experiencia del cliente y del proveedor.  El propósito último no sería tanto la empatía con el trabajador (que también), sino una experiencia de primera mano de lo que está promoviendo o frenando el éxito de la empresa desde el quipo humano, así como una comprensión de todo el proceso y elementos del negocio.

Esta experiencia nos llevaría a las claves que harían de RRHH un socio estratégico en la empresa.

El líder de RRHH tiene que conocer en profundidad lo que la empresa necesita, no necesariamente lo que la empresa demanda.

Debe ver más allá de su propio departamento, debe ser capaz de tener una visión profunda del negocio que le haga entender a la perfección la conexión entre el fin último de la empresa y el capital humano. Dicho de otro modo, no es “la empresa” quien establece los parámetros del equipo humano que la llevarán al éxito en su cometido y RRHH se encarga de seleccionarlo, sino que es RRHH quien diseñará el equipo humano necesario (en obvia sinergia con “la empresa”) para alcanzar sus objetivos.

Tiene que pasar de ser un organizador a un estratega.

Un organizador pone en orden elementos que le son dados para cumplir con una función; un estratega organiza, pero también genera, con una visión enfocada en resultados, las condiciones necesarias para alcanzar la victoria. Organizar apenas tiene riesgos y sus resultados son previsibles y limitados. La estrategia conlleva el riesgo de un proceso de decisión, adaptación y cambio continuos, pero a la vez su impacto en resultados pueden ser mucho mayores. El organizador, en muchas ocasiones, no alcanza a comprender por qué le piden que haga lo que le piden, simplemente lo hace como parte del engranaje. El estratega es quien decide qué engranajes son necesarios, dónde, cuándo y cómo, y ordena al organizador. Para poder cumplir con esta clave estratégica, es necesario haber cumplido con la del conocimiento de la empresa.

Necesita diseñar una estructura humana con principios orgánicos, no mecánicos.

En muchas ocasiones nos referimos a la empresa como una “maquinaria”, yo mismo he hablado de “engranajes”. Sin embargo, toda empresa, incluyendo las más tecnológicas o mecánicas que podamos imaginar, al final dependen de su equipo humano, lo que es un sistema orgánico y social. Un sistema mecánico es cerrado, limitado, difícil de modificar, transformar o adaptar. Un sistema orgánico es simbiótico, adaptativo, evolutivo, regenerativo. Diseñar la estructura y cada puesto con una base orgánica de funcionamiento es fundamental, pero no se logrará si no se cumple con las dos claves anteriores.

Para ser un socio estratégico, una gran parte del éxito de la empresa debe recaer sobre ese socio, si no es así, o no es percibido de esa forma, no es estratégico. Habrá responsables de RRHH que prefieran seguir siendo “jefes de personal” y habrá una generación de líderes de RRHH que asuman el riesgo, la responsabilidad y las consecuencias de llevar a sus empresas a nuevas cotas de éxito en su visión estratégica de su labor profesional.

RRHH, del último de la fila a un socio estratégico

[et_pb_section bb_built=”1″ admin_label=”section”][et_pb_row admin_label=”row” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” background_size=”initial”][et_pb_column type=”4_4″][et_pb_text admin_label=”Text” background_position=”top_left” background_repeat=”repeat” background_size=”initial” _builder_version=”3.17.2″] Conversación telefónica: Yo: “Buenos días, quisiera hablar con el responsable de recursos humanos de la empresa”. Empresa: “Sí, un momento, le paso con el jefe de personal”. Yo: “Mal empezamos”. Ya sabemos que el mundo no deja de cambiar. Siempre ha sido así, pero la velocidad a la que lo hace ahora es vertiginosa. Las empresas se enfrentan a retos que antes no tenían. Siguen necesitando resultados y productividad, pero si no incorporan innovación, globalización, cambio y desarrollo constante, así como la adquisición y retención del talento, están fuera de juego. En el otro lado de la moneda, los profesionales viven en un ecosistema incierto, inestable, inseguro, con una alta presión externa por ser productivos, pero con una alta presión interna por ser felices y sentirse realizados. Pero no hay mal que por bien no venga, y éste es el caldo de cultivo perfecto para que el departamento de RRHH, a pesar de la crisis, pase de ser un mero gestor de personal, ocupándose de nóminas, vacaciones y selección, a un socio estratégico que sirva de catalizador entre las necesidades de la empresa y el estado de los profesionales, para conseguir los objetivos de ambos. El reto de RRHH para convertirse en socio estratégico dentro de la empresa es poner pies y manos humanas al “qué queremos conseguir” y “cómo lo vamos a hacer”, que son el corazón ejecutivo de la empresa, es decir, la suma del análisis del entorno, los valores, las estrategias, los objetivos y los planes de acción, etc. RRHH responde entonces al “con quién” lo haremos, “por qué” lo haremos con ellos y “cómo” lo mediremos. Bajo esta perspectiva, RRHH debe ayudar a la empresa a pasar de la reactividad a la proactividad. Debe impulsar y hasta exigir que la empresa revise periódicamente su corazón, ese “qué y cómo” estratégicos, como única forma de mantener el capital humano alineado con lo que realmente se pretende. Debe comunicar de forma eficiente a través de un plan conciso para motivar al capital humano. Y debe contar con herramientas que evalúen, midan y demuestren que las políticas que está implementando están ayudando a conseguir los objetivos. Como socio estratégico tiene dos líneas de actuación; una vertical y otra transversal. La vertical incluye diseñar el tejido humano a través de perfiles de puesto con indicadores clave de contribución y talento, implementar procesos de evaluación no sólo orientados a resultados, sino a perfiles conductuales que aseguren un encaje persona-función, así como planes de identificación, desarrollo y retención del talento. Y en su línea transversal, una comunicación motivadora, liderazgo transformador, facilitar el cambio y una cultura de desarrollo y feedback constantes, entre otros. En este sentido, las metodologías más efectivas, y las más innovadoras evaluaciones del talento, unidas por las nuevas tecnologías se ponen al servicio de los departamentos de RRHH para objetivizar sus tomas de decisiones y dar visibilidad a su contribución a la empresa. Estas herramientas, como las que nosotros aportamos, dan una nueva dimensión a los procesos de selección, los planes de formación y desarrollo y comunicación, la gestión del talento y el análisis y gestión de los equipos. Las empresas que no evolucionen su concepción de ver a su equipo como personal o empleados, en suma como “recursos” humanos, y no como profesionales o valores, o dicho de otro modo como “capital” humano, y utilicen las nuevas herramientas, evaluaciones y tecnología, se marchitarán en el próximo decenio. Así de claro. Ignacio Rubio Guisasola [/et_pb_text][/et_pb_column][/et_pb_row][/et_pb_section]