Conversación telefónica:
Yo: “Buenos días, quisiera hablar con el responsable de recursos humanos de la empresa”.
Empresa: “Sí, un momento, le paso con el jefe de personal”.
Yo: “Mal empezamos”.
Ya sabemos que el mundo no deja de cambiar. Siempre ha sido así, pero la velocidad a la que lo hace ahora es vertiginosa. Las empresas se enfrentan a retos que antes no tenían. Siguen necesitando resultados y productividad, pero si no incorporan innovación, globalización, cambio y desarrollo constante, así como la adquisición y retención del talento, están fuera de juego. En el otro lado de la moneda, los profesionales viven en un ecosistema incierto, inestable, inseguro, con una alta presión externa por ser productivos, pero con una alta presión interna por ser felices y sentirse realizados.
Pero no hay mal que por bien no venga, y éste es el caldo de cultivo perfecto para que el departamento de RRHH, a pesar de la crisis, pase de ser un mero gestor de personal, ocupándose de nóminas, vacaciones y selección, a un socio estratégico que sirva de catalizador entre las necesidades de la empresa y el estado de los profesionales, para conseguir los objetivos de ambos.
El reto de RRHH para convertirse en socio estratégico dentro de la empresa es poner pies y manos humanas al “qué queremos conseguir” y “cómo lo vamos a hacer”, que son el corazón ejecutivo de la empresa, es decir, la suma del análisis del entorno, los valores, las estrategias, los objetivos y los planes de acción, etc. RRHH responde entonces al “con quién” lo haremos, “por qué” lo haremos con ellos y “cómo” lo mediremos.
Bajo esta perspectiva, RRHH debe ayudar a la empresa a pasar de la reactividad a la proactividad. Debe impulsar y hasta exigir que la empresa revise periódicamente su corazón, ese “qué y cómo” estratégicos, como única forma de mantener el capital humano alineado con lo que realmente se pretende. Debe comunicar de forma eficiente a través de un plan conciso para motivar al capital humano. Y debe contar con herramientas que evalúen, midan y demuestren que las políticas que está implementando están ayudando a conseguir los objetivos.
Como socio estratégico tiene dos líneas de actuación; una vertical y otra transversal. La vertical incluye diseñar el tejido humano a través de perfiles de puesto con indicadores clave de contribución y talento, implementar procesos de evaluación no sólo orientados a resultados, sino a perfiles conductuales que aseguren un encaje persona-función, así como planes de identificación, desarrollo y retención del talento. Y en su línea transversal, una comunicación motivadora, liderazgo transformador, facilitar el cambio y una cultura de desarrollo y feedback constantes, entre otros.
En este sentido, las metodologías más efectivas, y las más innovadoras evaluaciones del talento, unidas por las nuevas tecnologías se ponen al servicio de los departamentos de RRHH para objetivizar sus tomas de decisiones y dar visibilidad a su contribución a la empresa. Estas herramientas, como las que nosotros aportamos, dan una nueva dimensión a los procesos de selección, los planes de formación y desarrollo y comunicación, la gestión del talento y el análisis y gestión de los equipos.
Las empresas que no evolucionen su concepción de ver a su equipo como personal o empleados, en suma como “recursos” humanos, y no como profesionales o valores, o dicho de otro modo como “capital” humano, y utilicen las nuevas herramientas, evaluaciones y tecnología, se marchitarán en el próximo decenio. Así de claro.
Ignacio Rubio Guisasola
