Assessing People's Talent
O Futuro do Trabalho constitui uma temática de enorme relevo no contexto do desenvolvimento económico e social, razão pela qual mereceu destaque crescente nas reflexões e debates. Este é o lema do Foro Bizfeira 2019, composto de uma conferência, biztalks, meetings, speed recruitment e networking.
People Performance participou com grande sucesso com os seus representantes para a Espanha, Anjos Cinza, e para Portugal Sergio Almeida.
Parabéns People Performance Spain e Portugal
A responsável de recursos humanos da Carclasse – concessionário de marcas automóveis como Mercedes-Benz, smart, Range Rover, Land Rover e Jaguar , fala da «Certificação DISC», que conseguiu através do International DISC Institute (INTERDISC). Trata-se de um método de avaliação do comportamento das pessoas num determinado ambiente, tendo como base a teoria desenvolvida pelo psicólogo William Moulton Marston.
A avaliação deve o seu nome ao facto de mostrar que existem quatro traços básicos de comportamento nas pessoas: dominância (D, dominance), influência (I, influence), estabilidade (S, steadiness) e conformidade (C, conscientiousness).
Qual é a sua opinião sobre a captação e o desenvolvimento do talento nas empresas?
A captação do talento depende fundamentalmente do posicionamento das empresas no mercado, na sociedade ou na comunidade e perante os seus colaboradores. As empresas devem assumir no seu eixo estratégico uma verdadeira proposta de valor, quer para os talentos que pretendem captar, quer para os talentos que pretendem reter.
Como pode o «DISC» ajudar a sua organização nos processos de recrutamento?
Enquanto responsável de recursos humanos, aplico o «DISC» em todos os processos de recrutamento e seleção e em todos os assessments. O «DISC» tem-se revelado uma ferramenta incontornável na definição dos perfis «estrela» da Carclasse e na contratação de profissionais com perfis comportamentais semelhantes.
É certificada em «Análise Comportamental DISC» pelo INTERDISC. Quais são as mais-valias desta certificação a nível profissional?
A «Certificação DISC» dotou-me das competências necessárias para avaliar os perfis comportamentais dos colaboradores e candidatos de forma autónoma, reduzindo consideravelmente a margem de erro nos processos de recrutamento. Estou mais confiante com as escolhas dos profissionais que temos vindo a contratar.
E a nível pessoal?
A nível pessoal trouxe-me um maior conhecimento sobre o meu comportamento natural e adaptado ao trabalho. É um espelho poderosíssimo. Posso afirmar que após a «Certificação DISC» redirecionei alguns focos da minha atenção.
»»» Manuela Fonseca é responsável de recursos humanos da Carclasse. Com mais de 20 anos de existência, a empresa é um dos maiores concessionários e oficina autorizada Mercedes-Benz em Portugal. Fruto da evolução sustentada do negócio, é também concessionário e oficina autorizada smart, Land Rover, Range Rover e Jaguar. Tem conhecido um desenvolvimento notável no sector automóvel nas últimas duas décadas, resultante da evolução sustentada da comercialização de viaturas e do serviço pós-venda, cuja qualidade e profissionalismo são amplamente reconhecidos pelos clientes.
Artigo publicado na revista Human of Portugal
Hoje, cada situação exigirá um tipo diferente de líder. Hoje, as equipes precisam se adaptar rapidamente às mudanças. Portanto, a liderança dinâmica desenvolverá uma equipe ágil, que pode virar em uma nova direção conforme o contexto exigir.
A maioria dos nossos objetivos giram em torno do “talento”. Pedem-nos que o identifiquemos, que o desenvolvamos, que o retenhamos? Mas Que é talento? Talento para que? Que variáveis indicam o talento?
Há um programa televisivo chamado ?O chefe infiltrado?, onde o dono ou um alto executivo da empresa se “infiltra” de incógnito em diferentes postos da sua empresa para conhecer o seu funcionamento. Para além da qualidade ou não do programa, nada seria mais valioso para a empresa que o que um Diretor de RRHH desempenhasse durante ao menos em um dia completo a cada um dos postos que compõem a sua empresa, incluindo a experiência do cliente e do fornecedor. O propósito último não seria tanto a empatia com o trabalhador (que também), senão uma experiência de primeira mão do que está a promover ou freando o sucesso da empresa desde a equipa humana, bem como um entendimento de todo o processo e elementos do negócio.
Esta experiência levar-nos-ia às chaves que fariam de RRHH um sócio estratégico na empresa.
O líder de RRHH tem que conhecer em profundidade o que a empresa precisa, não necessariamente o que a empresa demanda.
Deve ver para além do seu próprio departamento, deve ser capaz de ter uma visão profunda do negócio que lhe faça entender à perfeição a conexão entre o fim último da empresa e o capital humano. Dito de outro modo, não é “a empresa” quem estabelece os parâmetros da equipa humana que levá-la-ão ao sucesso no seu cometido e RRHH se encarrega do selecionar, senão que é RRHH quem desenhará a equipa humana necessário (em óbvia sinergia com “a empresa”) para alcançar os seus objetivos.
Tem que passar de ser um organizador a um estratega.
Um organizador põe em ordem elementos que lhe são dados para cumprir com uma função; um estratega organiza, mas também gera, com uma visão focada em resultados, as condições necessárias para alcançar a vitória. Organizar mal tem riscos e os seus resultados são previsíveis e limitados. A estratégia implica o risco de um processo de decisão, adaptação e mudança contínuos, mas ao mesmo tempo o seu impacto em resultados podem ser muito maiores. O organizador, em muitas ocasiões, não alcança a compreender por que lhe pedem que faça o que lhe pedem, simplesmente o faz como parte da engrenagem. O estratega é quem decide que engrenagens são necessárias, onde, quando e como, e ordena ao organizador. Para poder cumprir com esta chave estratégica, é necessário ter cumprido com a do conhecimento da empresa.
Precisa desenhar uma estrutura humana com princípios orgânicos, não mecânicos.
Em muitas ocasiões referimo-nos à empresa como uma ?maquinaria?, eu mesmo falei de “engrenagens”. No entanto, toda a empresa, incluindo as mais tecnológicas ou mecânicas que possamos imaginar, ao final dependem da sua equipa humana, o que é um sistema orgânico e social. Um sistema mecânico é fechado, limitado, difícil de modificar, transformar ou adaptar. Um sistema orgânico é simbiótico, adaptativo, evolutivo, regenerativo. Desenhar a estrutura e a cada posto com uma base orgânica de funcionamento é fundamental, mas não conseguir-se-á se não se cumpre com as duas chaves anteriores.
Para ser um sócio estratégico, uma grande parte do sucesso da empresa deve recair sobre esse sócio, se não é assim, ou não é percebido dessa forma, não é estratégico. Terá responsáveis por RRHH que prefiram continuar a ser “chefes de pessoal” e terá uma geração de líderes de RRHH que assumam o risco, a responsabilidade e as consequências de levar às suas empresas a novas cotas de sucesso na sua visão estratégica do seu labor profissional.
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Conversa telefónica:
Eu: “Bons dias, quisesse falar com o responsável por recursos humanos da empresa”.
Empresa: “Sim, um momento, passo-lhe com o chefe de pessoal”.
Eu: “Mal começamos”.
Já sabemos que o mundo não deixa de mudar. Sempre foi assim, mas a velocidade à que o faz agora é vertiginosa. As empresas enfrentam-se a reptos que antes não tinham. Seguem precisando resultados e produtividade, mas se não incorporam inovação, globalização, mudança e desenvolvimento constante, bem como a aquisição e retenção do talento, estão fora de jogo. No outro lado da moeda, os profissionais vivem em uma ecossistema incerto, instável, inseguro, com uma alta pressão externa por ser produtivos, mas com uma alta pressão interna por ser felizes e sentir-se realizados.
Mas não há mau que por bem não vinga, e este é o caldo de cultivo perfeito para que o departamento de RRHH, apesar da crise, passe de ser um mero gestor de pessoal, se ocupando de folhas de pagamento, férias e seleção, a um sócio estratégico que sirva de catalisador entre as necessidades da empresa e o estado dos profissionais, para conseguir os objetivos de ambos.
O repto de RRHH para converter-se em sócio estratégico dentro da empresa é pôr pés e mãos humanas ao ?que queremos conseguir? e ?como o vamos fazer?, que são o coração executivo da empresa, isto é, a soma da análise do meio, os valores, as estratégias, os objetivos e os planos de ação, etc. RRHH responde então ao ?com quem? fá-lo-emos, ?por que? fá-lo-emos com eles e ?como? medi-lo-emos.
Baixo esta perspetiva, RRHH deve ajudar à empresa a passar da reatividade à proactividad. Deve impulsionar e até exigir que a empresa revise periodicamente o seu coração, esse ?que e como? estratégicos, como única forma de manter o capital humano alinhado com o que realmente se pretende. Deve comunicar de forma eficiente através de um plano conciso para motivar ao capital humano. E deve contar com ferramentas que avaliem, meçam e demonstrem que as políticas que está a implementar estão a ajudar a conseguir os objetivos.
Como sócio estratégico tem duas linhas de atuação; uma vertical e outra transversal. A vertical inclui desenhar o tecido humano através de perfis de posto com indicadores chave de contribuição e talento, implementar processos de avaliação não só orientados a resultados, senão a perfis comportamental que assegurem um encaixe pessoa-função, bem como planos de identificação, desenvolvimento e retenção do talento. E na sua linha transversal, uma comunicação motivadora, liderança transformadora, facilitar a mudança e uma cultura de desenvolvimento e feedback constantes, entre outros.
Neste sentido, as metodologias mais efetivas, e as mais inovadoras avaliações do talento, unidas pelas novas tecnologias põem-se ao serviço dos departamentos de RRHH para objetivizar as suas tomadas de decisões e dar visibilidade à sua contribuição à empresa. Estas ferramentas, como as que nós contribuímos, dão uma nova dimensão aos processos de seleção, os planos de formação e desenvolvimento e comunicação, a gestão do talento e a análise e gestão das equipas.
As empresas que não evoluam a sua conceção de ver à sua equipa como pessoal ou empregados, em soma como ?recursos? humanos, e não como profissionais ou valores, ou dito de outro modo como ?capital? humano, e utilizem as novas ferramentas, avaliações e tecnologia, murchar-se-ão no próximo decenio. Assim de claro.
Ignacio Rubio Guisasola
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People Performance International LLC.
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A plataforma de avaliação mais eficaz para a seleção e desenvolvimento de talento