Conversación telefónica:
― Buenos días, me gustaría hablar con el responsable de recursos humanos de la empresa.
― Sí, un momento, le transfiero con el jefe de personal.
― Mal empezamos ― suspiro.
Ya sabemos que el mundo no deja de cambiar. Siempre ha sido así, pero la velocidad a la que lo hace ahora es vertiginosa. Estos cambios incluyen las interacciones dentro de las empresas y el desempeño de lo que debería ser el departamento de RR. HH. como socio estratégico.
Las empresas se enfrentan a retos nuevos cada día. Siguen necesitando resultados y productividad, pero si no incorporan innovación, globalización, cambios y desarrollos constantes en el ámbito de RR. HH.; así como la implementación de procesos para la adquisición y retención del talento, están fuera de juego.
En el otro lado de la moneda, los profesionales viven en un ecosistema laboral incierto, inestable, inseguro, con una alta presión externa por ser productivos más una alta presión interna por ser felices y sentirse realizados.
Pero, no hay mal que por bien no venga…
Este es el caldo de cultivo perfecto para que el departamento de RR. HH., a pesar de las posibles crisis, pase de ser un mero gestor de personal que se ocupa de las nóminas, vacaciones y selección de talento a un socio estratégico.
RR. HH. como socio estratégico de la empresa
Cuando desde RR. HH. se toman las riendas como socio estratégico se convierte en el catalizador entre las necesidades de la empresa y el estado de los profesionales. Es capaz de conseguir los objetivos de ambos.
El reto de RR. HH. para convertirse en socio estratégico dentro de la empresa es poner pies y manos humanas al que queremos conseguir y cómo lo vamos a hacer. Ambos planteamientos son el corazón ejecutivo de la empresa, es decir:
- La suma del análisis del entorno,
- Los valores,
- Las estrategias,
- Los objetivos,
- Los planes de acción, etc.
RR. HH. responde entonces al con quién lo haremos, por qué lo haremos con ellos y el cómo lo mediremos.
Bajo esta perspectiva, RR. HH. debe ayudar a la empresa a pasar de la reactividad a la proactividad.
Debe impulsar y hasta exigir que la empresa revise periódicamente su corazón, ese “qué y cómo” estratégicos, como única forma de mantener el capital humano alineado con lo que realmente se pretende.
Debe comunicar de forma eficiente a través de un plan conciso para motivar al capital humano.
Y, finalmente, debe contar con herramientas que evalúen, midan y demuestren que las políticas que está implementando están ayudando a conseguir los objetivos.
Recursos humanos en una empresa
Los recursos humanos como socio estratégico tiene dos líneas de actuación: una vertical y otra transversal.
La línea de acción vertical diseña el tejido humano a través de perfiles de puestos con indicadores claves de contribución y talento, implementa procesos de evaluación no solo orientados a resultados, sino a perfiles conductuales que aseguren un encaje persona-función, así como planes de identificación, desarrollo y retención del talento.
Su línea transversal se centra en la construcción de la comunicación motivadora, el liderazgo transformador, facilita el cambio, genera una cultura de desarrollo y feedback constantes, entre otros.
En este sentido, las metodologías más efectivas y las más innovadoras evaluaciones del talento, unidas por las nuevas tecnologías para la evaluación de talentos se ponen al servicio de los departamentos de RR. HH. para objetivizar sus tomas de decisiones y dar visibilidad a su contribución a la empresa.
Estas herramientas, como las que nosotros aportamos, dan una nueva dimensión a los procesos de selección, los planes de formación y desarrollo y comunicación, la gestión del talento y el análisis y gestión de los equipos.
Las empresas que no evolucionen su concepción de ver a su equipo como personal o empleados, en suma como “recursos” humanos, y no como profesionales o valores, o dicho de otro modo como “capital” humano, y utilicen las nuevas herramientas, evaluaciones y tecnología, se marchitarán en el próximo decenio. Así de claro.
Ignacio Rubio Guisasola
