Conversa telefónica:
Eu: “Bom dia, gostaria de falar com o gerente de recursos humanos da empresa.”
Empresa: “Sim, um momento, vou conectá-lo ao departamento de salários.”
Eu: “Começamos mal.
Já sabemos que o mundo continua a mudar. Sempre mudou, mas a velocidade com que acontece agora é vertiginosa. As empresas enfrentam desafios que não tinham antes. Ainda precisam de resultados e produtividade, mas se não incorporarem inovação, globalização, mudança constante e desenvolvimento, bem como aquisição e retenção de talentos, ficam fora do jogo. Por outro lado, os profissionais vivem num ecossistema incerto, instável e inseguro, com grande pressão externa para serem produtivos, mas também com grande pressão interna para serem felizes e sentirem-se realizados.
No entanto, toda a nuvem tem um revestimento dourado, e este é o terreno fértil perfeito para o departamento de RH que, apesar da crise, passa de ser um mero gestor de pessoal, que trata de salários, férias e contratações, para um parceiro estratégico que atua como um catalisador entre as necessidades da empresa e o estado da força de trabalho.
O desafio para o RH tornar-se um parceiro estratégico dentro da empresa é colocar mãos e pés humanos no “o que queremos alcançar” e “como o faremos”, que são o coração executivo da empresa, ou seja, a soma da análise do ambiente, valores, estratégias, objetivos e planos de ação, etc. O RH responde ao “com quem” o faremos, “por que” o faremos com eles e “como” o mediremos.
Nesta perspectiva, o RH deve ajudar a empresa a passar de reativa para proativa. Deve incentivar e até exigir que a empresa reveja periodicamente o seu coração, esse estratégico “o quê e como”, como a única forma de manter o capital humano alinhado com o que realmente se pretende. Deve comunicar eficazmente através de um plano conciso para motivar o capital humano. E deve ter ferramentas que avaliem, meçam e demonstrem que as políticas que está a implementar estão a ajudar a alcançar os objetivos.
Como parceiro estratégico, tem duas linhas de ação; uma vertical e outra transversal. A linha vertical inclui desenhar o tecido humano através de perfis de trabalho com indicadores-chave de contribuição e talento, implementando processos de avaliação que não são apenas orientados para resultados, mas também para perfis de comportamento que garantem um ajuste pessoa-função, bem como planos para identificar, desenvolver e reter talentos. E na sua linha transversal, comunicação motivacional, liderança transformacional, facilitação da mudança e uma cultura de desenvolvimento e feedback constantes, entre outros.
Neste sentido, as metodologias mais eficazes e as avaliações de talento mais inovadoras, combinadas com novas tecnologias, são colocadas ao serviço dos departamentos de RH para objetivar a sua tomada de decisões e dar visibilidade à sua contribuição para a empresa. Estas ferramentas, como as que fornecemos, dão uma nova dimensão aos processos de seleção, planos de formação, desenvolvimento e comunicação, gestão de talentos e análise e gestão de equipas.
As empresas que não evoluírem a sua conceção de ver a sua equipa como pessoal ou empregados, resumindo como “recursos” humanos, e não como profissionais ou valores, ou por outras palavras como “capital” humano, e utilizarem as novas ferramentas, avaliações e tecnologia, ficarão marcadas na próxima década. É assim tão claro.
Ignacio Rubio Guisasola
