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Conversa telefónica:
Eu: “Bons dias, quisesse falar com o responsável por recursos humanos da empresa”.
Empresa: “Sim, um momento, passo-lhe com o chefe de pessoal”.
Eu: “Mal começamos”.

Já sabemos que o mundo não deixa de mudar. Sempre foi assim, mas a velocidade à que o faz agora é vertiginosa. As empresas enfrentam-se a reptos que antes não tinham. Seguem precisando resultados e produtividade, mas se não incorporam inovação, globalização, mudança e desenvolvimento constante, bem como a aquisição e retenção do talento, estão fora de jogo. No outro lado da moeda, os profissionais vivem em uma ecossistema incerto, instável, inseguro, com uma alta pressão externa por ser produtivos, mas com uma alta pressão interna por ser felizes e sentir-se realizados.

Mas não há mau que por bem não vinga, e este é o caldo de cultivo perfeito para que o departamento de RRHH, apesar da crise, passe de ser um mero gestor de pessoal, se ocupando de folhas de pagamento, férias e seleção, a um sócio estratégico que sirva de catalisador entre as necessidades da empresa e o estado dos profissionais, para conseguir os objetivos de ambos.

O repto de RRHH para converter-se em sócio estratégico dentro da empresa é pôr pés e mãos humanas ao ?que queremos conseguir? e ?como o vamos fazer?, que são o coração executivo da empresa, isto é, a soma da análise do meio, os valores, as estratégias, os objetivos e os planos de ação, etc. RRHH responde então ao ?com quem? fá-lo-emos, ?por que? fá-lo-emos com eles e ?como? medi-lo-emos.

Baixo esta perspetiva, RRHH deve ajudar à empresa a passar da reatividade à proactividad. Deve impulsionar e até exigir que a empresa revise periodicamente o seu coração, esse ?que e como? estratégicos, como única forma de manter o capital humano alinhado com o que realmente se pretende. Deve comunicar de forma eficiente através de um plano conciso para motivar ao capital humano. E deve contar com ferramentas que avaliem, meçam e demonstrem que as políticas que está a implementar estão a ajudar a conseguir os objetivos.

Como sócio estratégico tem duas linhas de atuação; uma vertical e outra transversal. A vertical inclui desenhar o tecido humano através de perfis de posto com indicadores chave de contribuição e talento, implementar processos de avaliação não só orientados a resultados, senão a perfis comportamental que assegurem um encaixe pessoa-função, bem como planos de identificação, desenvolvimento e retenção do talento. E na sua linha transversal, uma comunicação motivadora, liderança transformadora, facilitar a mudança e uma cultura de desenvolvimento e feedback constantes, entre outros.

Neste sentido, as metodologias mais efetivas, e as mais inovadoras avaliações do talento, unidas pelas novas tecnologias põem-se ao serviço dos departamentos de RRHH para objetivizar as suas tomadas de decisões e dar visibilidade à sua contribuição à empresa. Estas ferramentas, como as que nós contribuímos, dão uma nova dimensão aos processos de seleção, os planos de formação e desenvolvimento e comunicação, a gestão do talento e a análise e gestão das equipas.

As empresas que não evoluam a sua conceção de ver à sua equipa como pessoal ou empregados, em soma como ?recursos? humanos, e não como profissionais ou valores, ou dito de outro modo como ?capital? humano, e utilizem as novas ferramentas, avaliações e tecnologia, murchar-se-ão no próximo decenio. Assim de claro.

Ignacio Rubio Guisasola