personas quemadas, síndrome de burnout

Personas Quemadas en el trabajo. Síndrome de Burnout

by DesempeñoMotivación

Cómo reconocer a alguien que está “quemado o a punto de quemarse”

Es increíble ver en que cantidad silente se encuentran personas quemadas en las organizaciones e incluso qué pocos de ellos son conscientes de que lo están y del impacto de su comportamiento en el entorno y el impacto que tiene por ende el entorno en ellos también.

Basta con ver una gráfica de un informe DISC. La experiencia me ha demostrado, además, la estrecha relación que hay entre este tipo de perfil y la forma en la que se lidera en su entorno. Coincide con el típico perfil de un NP3 (una persona con habilidad, pero poca motivación) son coincidentemente características de una persona cuyo líder le está “sobre liderando” o “sub liderando”, tan mala una como la otra. Dependiendo del gráfico en el que esté (natural o adaptado) es más fácil o más complicado de resolver, porque implica dependiendo en cuál esté, cuánto tiempo lleve comportándose así. «El comportamiento es una función de la persona con base en su percepción del entorno«.

En el informe lo puedes ver cuando todas la barras o puntos están por debajo de la línea del 50 o la línea media, si lo ves en el adaptado es que lleva poco tiempo, pero si lo ves en el natural… OH GOD. Le espera un largo proceso de coaching si es recuperable, o si ha alcanzado el PNR (punto de no retorno) le espera un período de transición o cambio inminente. Todo esto simplemente con echarle un vistazo a una gráfica DISC y sin necesidad de leer el informe DISC entero.

De cualquier manera, a nivel conductual, la única forma de salir de esto, indistintamente del derrotero que vaya a seguir la persona, es tirando de uno de los motores, más bien, del único motor que le puede sacar de ahí. Necesita poner énfasis en ver la situación como un reto, un desafío, poner la vista en objetivos claros, necesita ganar e ir resolviendo pas-hitos que le den un ligero chute de dopamina, empowerment y le saquen de esa situación de hastío e inopia. Supongo que sabes que me refiero a que potencie su “D”. Vaya… todo esto viendo un simple gráfico DISC. Sencillamente, una herramienta maravillosa, esclarecedora, objetiva y pragmática.

Por Juan Daniel Pérez
DISC Factory
Analista Conductual Certificado Gold por International DISC Institute

 

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RRHH socio estratégico

El director de RRHH infiltrado. Claves que harían de RRHH un socio estratégico en la empresa

by Recursos Humanos

Hay un programa televisivo llamado El jefe infiltrado, donde el dueño o un alto ejecutivo de la empresa se infiltra de incógnito en distintos puestos de su empresa para conocer su funcionamiento. Más allá de la calidad o no del programa, nada sería más valioso para la empresa que el que un Director de RRHH desempeñara durante al menos un día completo cada uno de los puestos que componen su empresa, incluyendo la experiencia del cliente y del proveedor.

El propósito último no sería tanto la empatía con el trabajador (que también), sino una experiencia de primera mano de lo que está promoviendo o frenando el éxito de la empresa desde el quipo humano, así como una comprensión de todo el proceso y elementos del negocio.

Claves que harían de RRHH un socio estratégico en la empresa

El líder de RRHH tiene que conocer en profundidad lo que la empresa necesita, no necesariamente lo que la empresa demanda.

Debe ver más allá de su propio departamento, debe ser capaz de tener una visión profunda del negocio que le haga entender a la perfección la conexión entre el fin último de la empresa y el capital humano.

Dicho de otro modo, no es la empresa quien establece los parámetros del equipo humano que la llevarán al éxito en su cometido y RRHH se encarga de seleccionarlo, sino que es RRHH quien diseña el equipo humano necesario en obvia sinergia con la empresa para alcanzar sus objetivos.

Tiene que pasar de ser un organizador a un estratega

Un organizador pone en orden elementos que le son dados para cumplir con una función. Un estratega organiza, pero también genera con una visión enfocada en resultados, las condiciones necesarias para alcanzar la victoria.

Organizar apenas tiene riesgos y sus resultados son previsibles y limitados.

La estrategia conlleva el riesgo de un proceso de decisión, adaptación y cambio continuos, pero a la vez su impacto en resultados pueden ser mucho mayores.

El organizador, en muchas ocasiones, no alcanza a comprender el porqué le piden que ejecute una acción, simplemente lo hace como parte del engranaje.

El estratega es quien decide qué engranajes son necesarios, dónde, cuándo y cómo, y ordena al organizador. Para poder cumplir con esta clave estratégica, es necesario haber cumplido con la del conocimiento de la empresa.

Necesita diseñar una estructura humana con principios orgánicos, no mecánicos

En muchas ocasiones nos referimos a la empresa como una “maquinaria”, yo mismo he hablado de engranajes. Sin embargo, toda empresa, incluyendo las más tecnológicas o mecánicas que podamos imaginar, al final dependen de su equipo humano, lo que es un sistema orgánico y social.

Un sistema mecánico es cerrado, limitado, difícil de modificar, transformar o adaptar.

Un sistema orgánico es simbiótico, adaptativo, evolutivo, regenerativo.

Diseñar la estructura y cada puesto con una base orgánica de funcionamiento es fundamental, pero no se logrará si no se cumple con las dos claves anteriores.

Para ser un socio estratégico, una gran parte del éxito de la empresa debe recaer sobre ese socio, si no es así, o no es percibido de esa forma, no es estratégico.

Habrá responsables de RRHH que prefieran seguir siendo “jefes de personal” y habrá una generación de líderes de RRHH que asuman el riesgo, la responsabilidad y las consecuencias de llevar a sus empresas a nuevas cotas de éxito en su visión estratégica de su labor profesional.