Manuela Fonseca

Entrevista a Manuela Fonseca, usuaria de People Performance International

by NovedadesRecursos Humanos

La responsable de recursos humanos de Carclasse – distribuidor de marcas de automóviles como Mercedes-Benz, smart, Range Rover, Land Rover y Jaguar – habla de las evaluaciones y el curso de People Performance International de Analista Conductual DISC con certificación International DISC Institute. Es un método para evaluar el comportamiento de las personas en un entorno determinado, basado en la teoría desarrollada por el psicólogo William Moulton Marston.

La evaluación DISC debe su nombre al hecho de que muestra que hay cuatro rasgos básicos de comportamiento en las personas: decisión (D), interacción (I), serenidad (S) y cumplimiento (C).

¿Cuál es tu opinión sobre la captación y desarrollo de talento en las empresas?
La captación de talento depende fundamentalmente del posicionamiento de las empresas en el mercado, en la sociedad o en la comunidad y ante sus empleados. Las empresas deben asumir una propuesta de valor real en su eje estratégico, tanto por los talentos que quieren atraer como por los que quieren retener.

¿Cómo puede el «DISC» ayudar a su organización en los procesos de reclutamiento?
Como gerente de recursos humanos, aplico el DISC en todos los procesos de reclutamiento y selección y en todas las evaluaciones. El «DISC» ha demostrado ser una herramienta indispensable para definir los perfiles «estrella» de Carclasse y para contratar a profesionales con perfiles de comportamiento similares.

Está certificada por People Performance International como  «Analista Conductual DISC» con certificación de INTERDISC. ¿Cuáles son las ventajas de esta certificación a nivel profesional?

La «Certificación DISC» me dio las habilidades necesarias para evaluar los perfiles de comportamiento de los empleados y candidatos de forma autónoma, reduciendo considerablemente el margen de error en los procesos de selección. Tengo más confianza en las opciones de los profesionales que hemos estado contratando.

¿Y a nivel personal? 

A nivel personal, me permitió conocer mejor mi comportamiento natural y adaptado en el trabajo. Es un espejo muy poderoso. Puedo decir que después de la «Certificación DISC» redirigí algunos de mis enfoques.


Manuela Fonseca es responsable de los recursos humanos de Carclasse. Con más de 20 años de existencia, la empresa es uno de los mayores distribuidores y talleres autorizados de Mercedes-Benz en Portugal. Como resultado de la evolución sostenida del negocio, también es distribuidor y taller autorizado de smart, Land Rover, Range Rover y Jaguar. Ha conocido un notable desarrollo en el sector de la automoción en las dos últimas décadas, fruto de la evolución sostenida de la venta de vehículos y del servicio postventa, cuya calidad y profesionalidad son ampliamente reconocidas por los clientes.

Artículo aparecido en la revista Human de Portugal

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RRHH socio estratégico

El director de RRHH infiltrado. Claves que harían de RRHH un socio estratégico en la empresa

by Recursos Humanos

Hay un programa televisivo llamado El jefe infiltrado, donde el dueño o un alto ejecutivo de la empresa se infiltra de incógnito en distintos puestos de su empresa para conocer su funcionamiento. Más allá de la calidad o no del programa, nada sería más valioso para la empresa que el que un Director de RRHH desempeñara durante al menos un día completo cada uno de los puestos que componen su empresa, incluyendo la experiencia del cliente y del proveedor.

El propósito último no sería tanto la empatía con el trabajador (que también), sino una experiencia de primera mano de lo que está promoviendo o frenando el éxito de la empresa desde el quipo humano, así como una comprensión de todo el proceso y elementos del negocio.

Claves que harían de RRHH un socio estratégico en la empresa

El líder de RRHH tiene que conocer en profundidad lo que la empresa necesita, no necesariamente lo que la empresa demanda.

Debe ver más allá de su propio departamento, debe ser capaz de tener una visión profunda del negocio que le haga entender a la perfección la conexión entre el fin último de la empresa y el capital humano.

Dicho de otro modo, no es la empresa quien establece los parámetros del equipo humano que la llevarán al éxito en su cometido y RRHH se encarga de seleccionarlo, sino que es RRHH quien diseña el equipo humano necesario en obvia sinergia con la empresa para alcanzar sus objetivos.

Tiene que pasar de ser un organizador a un estratega

Un organizador pone en orden elementos que le son dados para cumplir con una función. Un estratega organiza, pero también genera con una visión enfocada en resultados, las condiciones necesarias para alcanzar la victoria.

Organizar apenas tiene riesgos y sus resultados son previsibles y limitados.

La estrategia conlleva el riesgo de un proceso de decisión, adaptación y cambio continuos, pero a la vez su impacto en resultados pueden ser mucho mayores.

El organizador, en muchas ocasiones, no alcanza a comprender el porqué le piden que ejecute una acción, simplemente lo hace como parte del engranaje.

El estratega es quien decide qué engranajes son necesarios, dónde, cuándo y cómo, y ordena al organizador. Para poder cumplir con esta clave estratégica, es necesario haber cumplido con la del conocimiento de la empresa.

Necesita diseñar una estructura humana con principios orgánicos, no mecánicos

En muchas ocasiones nos referimos a la empresa como una “maquinaria”, yo mismo he hablado de engranajes. Sin embargo, toda empresa, incluyendo las más tecnológicas o mecánicas que podamos imaginar, al final dependen de su equipo humano, lo que es un sistema orgánico y social.

Un sistema mecánico es cerrado, limitado, difícil de modificar, transformar o adaptar.

Un sistema orgánico es simbiótico, adaptativo, evolutivo, regenerativo.

Diseñar la estructura y cada puesto con una base orgánica de funcionamiento es fundamental, pero no se logrará si no se cumple con las dos claves anteriores.

Para ser un socio estratégico, una gran parte del éxito de la empresa debe recaer sobre ese socio, si no es así, o no es percibido de esa forma, no es estratégico.

Habrá responsables de RRHH que prefieran seguir siendo “jefes de personal” y habrá una generación de líderes de RRHH que asuman el riesgo, la responsabilidad y las consecuencias de llevar a sus empresas a nuevas cotas de éxito en su visión estratégica de su labor profesional.